作者：梁 毅（道特管理咨询公司 高级管理顾问）

笔者近几年参与和主持了几个涉及组织项目管理体系建设的咨询项目，作为一个管理咨询顾问也与企业的各级管理人员就这个主题进行了多次探讨，形成了一些观点，在此愿和该领域的同行共同探讨和交流。

1、关于组织项目管理体系建设的主导策略问题

        我认为，组织的项目管理体系建设实际上应分三个层面来进行：

        第一层是企业的战略及决策层面，主要内容涉及行业发展、经营模式和业务取向。这部分内容虽然不多但却直接影响下面两层的构建。一般来说，咨询客户在与管理顾问公司接洽之前对这个层面的问题的界定非常模糊。或者说这条线是潜在的而非明确的。界定或明确这个层面的内容，把它书面化对于组织项目管理OPM的体系建设非常重要，笔者经历过一个咨询项目在前期这方面调研相对时间非常紧张，很多要点未得到咨询方认真的讨论就获准进入下一阶段，结果在下层文件的整和过程中一再出现就原则问题的反复争论，影响了咨询的整体进度和客户感知。在后来类似的咨询服务过程中，我们对这个层面的问题加大了资源和时间计划的投入，避免了咨询项目中此类风险的产生，同时客户的满意度也很高。

        第二层面是企业的组织与多项目管理管理层面，国内很多企业的组织结构同时受三个因素制约，一是传统，二是人员素质，三是外围环境。组织设计与业务模式、制约因素之间存在着大量的变数；而多项目管理技术和方法的引入也对高级管理人员的素质提出挑战。因此在咨询初期，应多规划，多调研，少下结论，少出方案。同时要理解把握企业认知的动态发展规律。比如说，我们在向一个客户提交一份咨询成果草稿时，第一次说明会上一般会有两种倾向，一是茫然无所表示，二是激烈的质疑；这是作为咨询顾问不能就报告解决问题，而应该对这种质疑和疑惑进行认真地分析，找出为什么客户会产生质疑的真正原因，然后将不同客户分成几大类组，分别进行针对性的介绍，不光介绍结果，而且把一些问题集中的内容的咨询推演路径要进行详细剖析。客户往往在这个过程中会真正感觉到你是在真正的为他定制咨询产品，而且在将来实施过程中这些人会成为成果的积极推动者。

          第三个层面是单项目管理层面，更多的使用国际项目管理PMBOK为基准进行管理活动的策划、管理工具的定制和基础项目数据库的搭建。

          我们基本上建议客户遵循必要的建设顺序。

（1）通过系统组织战略与文化的调研，产生第一层面的明确成果，即企业战略及决策层面的结论。

（2）通过组织及多项目管理现状的调研，产生相关的咨询报告和建议文件，暂缓实施，以高管的理念培训和研讨会为主进行逐级渗透，待第三层咨询成果实施后再真正进入实施。

（3）下大力量做好单项目管理体系文件的建设和实施。文件的深度应该到主要操作岗位说明书的细度。第三层的咨询架构依赖于第一、二层的咨询初步成果，也将直接反作用于上两个层面。

2、关于国际标准和国内行业惯例的冲突

         目前，国际上关于组织项目管理体系的文件更多的是指导性和准则性的内容，在引用和细化方面应遵循两个判断标准，一是规范性，二是可度量、可操作。规范性是指文件格式和详细程度的一致性，无法实现规范性的文件不能作为实施文件下发，只能作为参考性资料例如附件；可度量、可操作是指文件必须存在明确的工作目的、体现具体的管理原则、具备明确的工作步骤、明确指向的岗位或责任人、可以选择的方法和工具以及明确的文件表格要求。

         国内行业管理惯例主要受制于几个方面，一是行业、国家、各省市管理机构统计数据标准；二是企业质量管理、安健环管理体系文件；在制定企业组织项目管理体系是采取的原则应该是：以内部管理需求为主进行设计，同时开发工具对外部需求进行转换。

3、关于组织内人员素质匹配

        人员素质直接影响组织项目管理体系建设的最后成果。针对不同层级的管理人员，应根据项目进展的程度适时安排有针对性地系统培训。咨询公司直接培训的重点放在企业的高管和中层经理、项目经理和项目部职能经理这个层级。同时立足于企业培养一部分内部的培训师（教练）对重要岗位进行实际的培训和指导。咨询公司帮助企业开发部分课程，扶助企业逐步推行体系的实践。

4、关于OPM咨询模型

一个完整的、可持续改进的组织项目管理体系应有四个主要部分构成：

（1）    组织项目管理体系文件。包括企业项目管理手册、企业项目管理核心流程、企业项目管理工作模板；

（2）    项目管理动态专家系统。负责监控管理决策技术的发展和变化，高端决策的辅助实施；

（3）    行业技术模板，涉及本行业国家标准、规范、法规以及企业技术工艺标准；

（4）    项目管理数据库，PMIS项目管理数据库平台。

5、单项目管理体系咨询模型