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胜任力到底是个什么力？
前段时间，和咨询圈的朋友们小聚一下，你们也知道，一群咨询顾问坐一起聊天，那场景可想而知，既像头脑风暴，又像吐槽大会，但最终的内容还是脱离不开管理咨询的专业领域。大家你一言我一语，讲述着在项目上遇到的种种问题与解决方案。
但是我注意到坐在我旁边的Tiffany今天一反常态的安静，我的好奇心促使我和她聊了起来，原来是Tiffany正在为手上的一个Case发愁，是国内某大型集团企业的一个人才项目，在这个Case中，就胜任力模型搭建的问题上，Tiffany与客户产生了分歧，在客户看来，Tiffany的模型复杂程度不够，感觉上不太全面，而Tiffany认为针对客户现阶段的人员状态，太追求细分会导致落地性差，从而影响后续项目的开展。
说到胜任力，这也让我想到了刚入行时候的一次尬聊。这个词在我第一次参加面试的时候，被面试官小姐姐问起来过，当时刚走出校门的我，根本听都没听过啊，不过为了不在HR小姐姐面前露怯，我淡定的拉了一下领带，一边推了一下金丝边眼镜一边说：这个胜任力要从作用力与反作用力的角度去看，然后，就没有然后了……
话说，可能是HR小姐姐看我为人忠厚老实，最后还是入职了这家企业， 把我安排在了人力部，先从招聘做起，这样让我有机会接触了胜任力。不过胜任力到底是个什么鬼？是不是只要涉及到招、用、育、留就都要让胜任力来插一脚？
咱们先来看看胜任力的定义是什么：
简单来讲，胜任力就是要让你把最真实的一面呈现在考量者的面前，然后再用可衡量标准去考量你的各项指标，也就是看看你冰山之下的东西，这样管理者就知道应该把你放到什么位置比较合适了。就是所谓的：“把最合适的人请上车，不合适的人请下车。”如果胜任力模型做的很完美，那这就是一项双赢的合作。
完美的胜任力模型
一套完美的胜任力模型中分别包含了：模型的结构，各项指标的定义与维度，行为等级等几个部分，而简单的胜任力模型，可以没有上面提到的繁琐项。
说完了什么是胜任力，那么胜任力的作用究竟是什么？为什么一提到胜任力，就有一种高大上的感觉呢？我们下来看一下胜任力应具备的特征有哪些：
1.人员的标准化指标
2.看不到的素质（冰山以下）
3.识别优秀与普通员工
4.行为可量化。
根据以上几项特征，就为我们的招用育留工作，提供了科学的可量化管理，首先为招聘与培训工作提供了可靠的依据，同时以优秀员工所具备的基因为导向，提供了人员培养的方向，薪酬制定也有了合理的参考依据，然后实现企业与员工的共同发展。
那么是不是所有的企业，都需要建立胜任力模型呢？在我看来，答案是肯定的，唯一的区别是，胜任力模型的介入时间有所不同：那么在哪些时间节点引入胜任力模型呢？我认为应该是在战略、组织、文化、业务出现大的变动前后，是胜任力介入的最佳时期，而且是在具备了一定的管理基础之上，形成了企业独有的管理风格与管理特点。当然，在创业初期，如果你从不为业务发愁的话，引入胜任力也是可以的。
一般来说，简单一点的胜任力模型，由企业的资深HR或者第三方机构，需要在对企业有充分了解的前提下，对需要建立模型的岗位使用各类工具，最主要的方式就是访谈，坐那就是跟你聊，那么找谁聊和聊什么，就是关键了。
首先我们要聊的对象一定是选择该岗位的高绩效人员作为访谈样本，否则无法挖掘到高绩效行为事件，很多企业往往也会选择优秀业绩的员工进行访谈，但是他们的高绩效人员往往只是“合格样本”，导致最后简历的模型并没有发挥太大的价值，所以选择正确的优秀样本很重要。
其次，建模的人员需要具备专业的胜任力知识与管理知识，同时掌握构建模型的工具技巧。网络上也有很多胜任力的模型，但是如果习惯拿来主义的话，那是肯定套不进自己企业的。最后，大家一定要记住：闭环。这是重中之重，要保证建立完成的模型能用，必须以最初建模的目的为出发点去做。
最后，胜任力模型也认识了，怎么建模也有了初步的方向，剩下的就是如何使用了，例如我们将胜任力模型应用于招聘的话，那就要同时配套相应的测评工具来保证胜任力考察维度的有效性，例如性格测试，笔试题等，测验与试题的选择，都要与模型考核维度有逻辑上的关联性，否则就会出现一顿操作猛如虎，一看结果0：5的现象了，想要的指标没有考察到，却得到了很多与该岗位不匹配的数据，这就得不偿失了。当然，最初就说过了，胜任力是用于招、用、育、留的，而非仅仅适用于招聘，所以胜任力的实现，一定要有相应配套的信息获取工具，而不是拿个模型就完事了。
胜任力是个好东西，但并非全面适用，应该根据合适的时机与企业现状，考虑是否有必要建立模型，根据建模岗位，去制定相应的时间周期，让胜任力的效果发挥出来，从而达到员工与企业的共同发展。
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