EPMC空中沙龙丨企业怎样有效开展绩效管理

一、案例分享

1、绩效主义拯救了IBM（郭士纳）

1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，在郭士纳掌舵的9年间，IBM持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。

郭士纳认为，绩效主义拯救了IBM。

（1）IBM以前的绩效特点

首先，各个级别的工资待遇主要就是由薪水这一块组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。

其次，工资待遇差别很小。原则上所有员工的工资都会逐年增加，那些在评级中不合格的员工除外。高级员工和较低级别的员工每年的工资涨幅差别不大。工资增长与当年公司年收入关系不大。

第三，过于强调福利。IBM为员工提供了养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终身就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切都是美国公司中没有第二家可以媲美的。

（2）新的绩效方式-“完全的绩效工资制”

郭士纳推行了一种完全绩效工资制，不论忠诚度和资历如何。这是一种差别工资制，所有的支出都将建立在市场的基础上，员工个人收入的增加会因市场的变化以及自己各自不同的工作绩效而呈现出不同的工资水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人的在这些方面的差异而奖金数额也有所不同，股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及我们的竞争风险基础上，随着后者的变化而有所不同。

郭士纳利用这种绩效管理方式，引导IBM重新回归市场，加强与客户的关系，让IBM重新确立客户中心的导向。IBM至此扭亏为盈、成为全球最赚钱的公司之一。绩效主义，救了IBM！

2、绩效主义害了索尼-索尼公司前常务董事天外伺朗

索尼公司前常务董事天外伺朗在《绩效主义毁了索尼》一文中写道：由于尊崇绩效主义，索尼近几年已经风光不再，并且在一些管理问题上积重难返。他认为索尼公司在绩效考核中存在如下弊端：

（1）过于注重绩效考核结果与薪酬的关系。 “业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”，而不再具有过去的奉献精神。

（2）量化主义导向。 “为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标。”

（3）追求短期利益。“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及‘老化处理’工序都受到轻视。”

（4）利益主义抬头，责任感缺失。 “索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

（5）不信任感破坏团队精神。“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛，一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下„„于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。”

天外伺朗认为，由于过度推崇绩效管理，索尼公司“激情集团”消失了、“挑战精神”消失了 、“团队精神”消失了 、创新先锋沦为落伍者„

二、咨询专家之谈（梁毅副会长）

有一首歌的歌名很好的代表了很多企业家在面对绩效管理时的感受，这首歌就是“让我欢喜让我忧”。关于绩效管理，有以下几个观点与大家一起探讨。

1、 绩效管理的本质是什么？

绩效管理是企业内部的一个重要的机制发生器，也是一个测量的标尺和改进督促器，它与企业的激励系统（包括对员工的薪酬管理，股权期权激励，岗位晋升，荣誉授予，学习深造机会，内部通报警告，中止劳动合同相关措施等）一道形成了相互作用的关系与机制，最终的目的是用于促进企业经济效益的实现。

当然我们也可以看到大量的反例，说明绩效管理却导致了企业的衰败。我们以前所认为的绩效出了问题，其实更多的是指绩效和激励系统共同作用下出现了问题，而由于人们在企业内不愿意涉及太多的利益话题，因为这样会显得比较关注个人或者本部门的利益，因此就会把笼统的归纳为绩效问题。

如果我们做一个矩阵的话，会发现有四种组合：

A绩效系统正常，激励系统不佳

B绩效系统正常，激励系统正常

C绩效系统不佳，激励系统正常

D绩效系统不佳，激励系统不佳

上述四种选择中，

最好的是情况B，员工最大的期望就是这种情况，但是即便如此，反对意见也不可能完全消除。

情况A和C是属于配合不佳的状况。

对于A和C这两种情况，反而容易突出问题的症结，促动企业高层去认真处理。因为如果绩效系统正常，激励系统不佳的情况会变得十分凸显，企业高层不可能不去处理。反之，如果激励系统正常，则绩效系统不佳的现象也会变得无法容忍

最糟糕的是情况D。

情况D有点特殊，要么就是导致企业无法运转，要么就是这个企业还能维持。企业此时就像一个黑箱，在黑箱的情况下，每一个个体都指望总经理的英明睿智，眼观六路，耳听八方，反倒可以保持一定程度的有效运转。

因此要指望企业的一个机制有效，绩效和激励系统必须协调匹配，只去改善绩效系统是不够的。指望绩效管理一抓就灵的期望，是不可能实现的。

2、绩效管理需不需要前置条件？

绩效管理需不需要前置条件，个人认为是需要的。那么需要什么条件呢？

首先在于公司对绩效目标的定位，也就是说，作为一家有抱负的公司，要衡量的一定是企业管理者希望得到的，绝不可以把公司不希望的结果纳入到绩效考核中去。

索尼公司的绩效主义，其实是借鉴了美国公司的先进模式，这个管理的初衷是对的，但是我们更要看到，支撑索尼公司迅速发展的核心能力是索尼对技术的破坏性重构能力（特丽珑平面直角显像管和Walkman就是非常有意义的例证）和长远发展的布局能力，而新的绩效指标却侧重于股东回报，当期利润率等一些阶段性指标，那么员工按照绩效这个指挥棒很快就让企业的工作重点，决策能力和文化发生了蜕变，最后走向末路，其实这没什么可抱怨的，恰恰说明了索尼公司在执行绩效管理方面的执行力和有效性。索尼的问题可能在于绩效管理的目标定义出现了问题。

其次在于可得性的测量手段，没有一定的测量手段和数据积累，绩效完全凭借主管判断，最后会形成老好人评价和过于严厉的评价两个极端；有时候给一个企业做绩效管理指标的设计真的是蛮困难的，为什么呢？因为企业内的很多流程描述并不充分，职责分工也不明确，具体工作的量化标准也不完备，想搞绩效管理，需先把职责捋顺了，再把主要流程清晰了，最后把作业标准和数据准备好了，才能具备教科书中所提到的绩效管理的理想化要求。但上述的每一件事情都是需要投入资源进行开发的，也都不是一周或者一个月能够完成的工作，如果能在这么短的时间干完，那企业干嘛还要拖上个十年八年还没有结果呢？

企业在绩效管理上的问题很多都出在上述两个方面。

3、绩效管理怎么做才能更顺畅？

绩效管理过程的设计也有很多想当然，比如说，绩效管理的目的在于测量绩效与计划之间的不一致，并产生督促的力量去消除这些不一致，而企业的绩效管理在实际实施过程中，往往会演变成惩罚人的一种平台，出了事情先追究责任，再研究改进。被绩效考核的人员往往在一开始就丧失了自我改善的动机。

企业的管理者和员工也没有或者尚未形成一种良好的绩效沟通的习惯，很多组织中的绩效都是流于形式，没有沟通，只有被动的打分与接受。管理者不知道怎么做绩效沟通，员工在绩效沟通中的防卫心理又很重，往往变成首鼠两端，鸡同鸭讲。

往往最后会转变成这种情景：

“你说吧，我应该怎么改？”

“你提的意见对，我不给你好好干”

“你提的意见外行，我给你不折不扣的执行，最后让你难堪“……

也就是说，在内部无法形成绩效管理过程中的良性互动。

绩效管理的结果与激励系统的接口不顺畅，导致流程过长，很多绩效的结果被应用的链条过长，导致大家对绩效的结果不重视，毫无敬畏之心。经常出现上半年某个绩效优秀的表现在年底才能得到表彰，这种迟来的激励效果非常之差，甚至还有一定的反作用。

4、总结

对于如何设计好一个企业的绩效管理系统，主要归纳为以下几点：

（1）企业高层明确绩效管理的核心目的，应当列出明确的目标条目来；

（2）进行必要部门与岗位职责的梳理，该明确职责分工的要明确，该固化流程的工作要提前做；

（3）根据目标进行可行的绩效指标的设计与筛选，原则上部门和岗位的指标要精炼，能量化的尽量量化，但也要考虑绩效成果的采集成本和管理者的工作负荷；

（4）对设计好的指标要进行双方的确认和研讨，对有疑问的地方要反复研讨，不要轻易的由领导来拍；

（5）一定要设置好绩效沟通这个环节，将绩效管理各方的注意力聚焦到改善绩效上来，而不是着重于是谁的责任，谁应该受到惩罚；

（6）以半年为周期形成管理的惯性，反复抓，抓反复；

（7）绩效管理实施起来一个部门一个样，需要标杆引导和强有力的纠偏，不能让某些中层把真经给念歪了，因此，开展绩效管理标杆实践，向好的部门学习，形成过程资产，进行先进知识的传播与复制，是非常必要的保障手段。

三、俱乐部成员讨论

1、俱乐部理事杨承光

从人力资源管理角度分析，我认为：企业的基本管理体系应该是一个整体，不能单独强调某一方面。严格的说，采取什么样的管理模式很重要，应该是根；薪酬管理是重点，绩效管理是核心；紧接着培训开发要跟上，是基础；激励机制是手段，要有正激励、负激励、精神的、物质的等各种手段；最后还要有制度，因为制度建设是保证。

2、俱乐部副会长卢显彰

我接触的企业和自己都存在“有绩效，无沟通，更无沟通后的改进”。绩效的根本目的是为了改进的。如何在绩效设计中充分考量沟通～比如，某人绩效考核由于某些原因考核较低，但此人肯研究发现问题所在，如果在绩效设计中给他一个展示的机会，那么整体可能会避免类似原因造成的失误。善莫大焉。这样的绩效考核或许会更好。梁老师指点的绩效中的沟通及其设计是个很有价值的课题。

3、俱乐部副会长曹立忠

ＩＢＭ的成功经验与索尼的失败教训，对我触动太大了。我们公司2016年下半年正准备实施绩效考核与薪酬管理，今天的沙龙对于我受益匪浅。我公司的杨部长正在从基础工作上加以完善，第一件事是岗位说明，明确员工应该干什么；第二是从制度上流程上规范应该怎么干。刚才两位老师的分享，就是我们在绩效考核推行中应该注意与借鉴的。

沙龙这种学习方式值得发扬和学习推广。项目化俱乐部平台上，有这么多专家、教授与企业家朋友，与我们分享管理的经验，这太难得了！值得大家认真的思考：知识的力量有多大、知识的价值有多大！希望大家在朋友圈对知识的力量与价值多宣传，让更多企业家朋友受益。衷心的感谢韩老师带领的这个团队！