EPMC空中沙龙丨物业项目化管理模式

物业项目化管理实践专家——刘长进

首先感谢韩总和田老师提供这次分享的机会，使自己能够系统的把近三年来系统学习领会项目化的感受向大家汇报！

其中的内容得到了张金成先生、张星明总编、杨教授，韩总等各位老师的指点，在这里一并感谢！

本期沙龙包含以下四个部分：

一、物业项目化管理模式，在物业管理企业整体发展中的地位确定

二、物业项目化管理模型

三、 物业项目化管理模式的价值体现与评价

四、 物业项目化管理模式的构建途径与路线

第一部分：物业项目化管理模式，在物业管理企业整体发展中的地位确定

一、物业管理行业发面临的机遇与挑战

第一节．物业管理行业迅猛发展

1. 管理规模增速明显

2. 企业数量迅速增加

3. 从业人员不断壮大

4. 地域发展存在差异

第二节．物业管理行业的机遇

1．物业服务行业的地位不断提升

2．房地产行业大规模建设提供发展机遇

3．外延的不断扩大：企事业后勤服务社会化

4．资本力量越来越关注物业行业

第三节．物业行业面临的挑战

1． 客户不断变化的需求对行业发展提出了更高的要求

（1） 需求不断升级：客户对于物业服务不再是仅仅的把地扫干净、把水龙头修好、把门修好，而是更多的温馨体贴的服务。

（2） 建筑管理的复杂性：建筑楼越来越高，社区越来越大，都对物业管理提出了挑战。

（3） 物业管理行业监管持续弱化：对好的物业是个机会，对经营不好的企业是个挑战。行业企业资质评定体系需逐步完善；行业企业诚信体系建设需持续加强；行业市场竞争管理机制需不断规范。

（4） 企业经营风险不断增加

A. 物业服务价格运行机制的挑战：住宅方面，物业价格很难上调，业主缴费率不是很高，制约行业发展。

B. 跨界入侵者的挑战：跨界从事物业服务工作，例如传统保洁公司、互联网OTO企业、以及业主的自治，都可以替代物业公司的工作。

C. 物业管理人力、物资成本不断上涨

人才短缺，缺乏创新发展的动力：收入较低难以吸引人才，高层、中层、基层都欠缺人才。

第二部分：物业项目化管理模型

物业项目化管理模式的提出是受韩总的启发，因为我们在面对诸多困难的时候想寻求一条能够解决行业发展困境的方法，当时我的想法就是如何能够把物业的项目管理做好？在同等条件下我们如何提供最优的服务？在提供同样服务的情况下，我们如何把成本降低？我就想到了用项目管理的手段，当时和韩总相识，学习了韩总项目化管理范式的艺术。我们从学习项目管理入手，公司中高层都参与学习，掌握了项目管理的方法，开展项目管理的工作，在这个过程中，逐渐把项目化引入企业管理之中。

根据韩总企业项目化管理模式的定义，结合物业服务企业的管理实践，对物业服务企业项目化管理模式做出如下定义：

物业服务企业项目化管理模式是指物业服务企业以顾客为中心，以企业项目化管理范式为指导，全面、系统、科学地将项目化管理应用到企业的管理实践，融汇行业标杆企业的成功管理方法与手段，形成一套可以在物业管理行业普遍应用的企业运转模式。

项目化管理模式是一套崭新的物业操作系统，以往的管理模式都是在传统物业管理模式基础之上的修补与迭代。在互联网+时代背景下，项目化管理模式是为物业管理更换了一套操作系统，就好像从DOS到WINDOWS，再到IOS或者安卓操作系统，这种转变跳出了原有管理模式的框架，因为现在物业服务企业所面临的问题，以前的运作模式已经不能完全解决好，但是项目化管理模式能够让我们关注现在的问题还能让我们关注未来的发展方向，让企业时刻处于良好的运转之中。

项目化思维：以顾客为中心，以项目为载体

项目化思维的要素与原则对照表

第三部分：物业项目化管理模式的价值体现与评价

项目化管理如何解决物业服务企业的问题

1．推动行业转型发展（创新发展 蓝军思维）

2．推动企业管理升级（促进流程管理与基层作业）

3. 推动企业经营创利（传递经营意识，发动全员智慧），实现收益最大 化，成本最小化

4. 行业服务标准化建设不断加强，物业服务水持续提升

5. 物业服务企业品牌价值得到广泛认可：一是因为项目化模式对管理实践的影响；一是因为推广项目化模式参与了一些学术研究的工作，得到了学术界的认可，提高了品牌价值。

还有几点感受比较深：一是以前思考战术多，现在思考战略多，高层应注重对战略进行重视，避免以前经常犯有战术上的勤奋，逃避战略上的懒惰。二是加大管理的频次与强度，使企业不断的进化。三是使企业的可控性与灵活性保持了平衡。

第四部分：物业项目化管理模式的构建途径与路线

项目化管理模式是企业项目化管理理论与物业服务企业最佳管理实践相结合的产物，是物业服务企业在适应外部环境快速变化，满足顾客需求提升，增强企业管理能力的有效方法

物业服务企业项目化管理模式的本质是企业通过活化企业原有的组织结构，形成众多的小微工作团组，点燃企业创新和创业的激情，把工作内容、权力、责任同时下放到基层，以项目管理的方式完成服务的设计、提供、评价和改进，确保服务的成本和质量都保持竞争优势，使企业处于行业的领先地位，实现企业的基业长青。

物业服务企业所处的发展阶段各不相同，但是一旦选择这一模式，发展的步骤大致形同，可以分为5各步骤，在每个步骤项目化管理的模块的重点不同，企业可以根据自身实际层层推进，逐级上升，使企业的项目化管理成熟达到较高的程度，企业处于组织健康发展、业绩显著、持续优化的状态。

实施项目化管理模式的5个部分不是割裂的，是相互作用互为支撑的，是一步一步接近企业的最佳状态的。就像<<好战略，坏战略>>中所说的战略必须是一系列连续的行动。

假设你想成为一名优秀的铁人三项选手并获得好的成绩，那你是如何做得呢？

首先，你要明确你的目标，仅仅是参与了就可以还是要取得较好的成绩，因为不同的结果需要付出不同的努力，所有的行动都是因为目标而出现的。

其次，评估一下自己的能力。铁人三项比赛需要不同的运功能力，你是否都具备，如果你还不会游泳，那么你离参加比赛和获得较好成绩的距离就会加大，需要付出一定的时间去学习。毅力、能力、时间、财力都是需要评估的内容。

第三、要做好规划。铁人三项比赛是一个系统工程，没有科学合理的计划，是不可能完成的比赛，甚至需要找到优秀的教练和志同道合的队友，这才是实现目标的正确路径。

第四、付诸行动。梦在心中，路在脚下，只有真正的开始，才能知道有多少艰辛和困难，而且还会遇到很多你未曾预料的事情，比如训练中受伤，你怎么办，训练时间不足怎么办，毫无疑问，这些问题都要克服掉，否则梦想是无法实现的。

第五、持续前行。训练的目的是为了参加比赛，在比赛没有开始之前，每一天都要坚持不放松，任何一丝的懒惰与懈怠，都会产生无法预料的影响。其实对每一个人来说，自己定一个参加某项比赛的想法，根本不是什么难点，真正的挑战是把它作为自己的永久目标，甚至需要一生都为之付出努力。

企业实施项目化管理模式，构建的是一套企业管理的系统，企业的领导者需要把这一理念传达给企业的各级员工并带领大家为之拼搏，一旦系统完善并发挥作用，将会产生飞轮效应，项目化管理的价值将会得到彰显。

企业项目化管理模式的建立步骤

一、 统一目标，确定企业想去向何方

二、 认知差距，就是企业现状和理想状态之间的距离，企业很难直面当下的问题，否定以往的成功

三、 明确路径，企业要明确需要怎么做，需要用到ETS和WBS，需要强调大项目由老大完成，其本质是蓝军思维，再造一个新的企业，就像海尔的内部创业。

四、 第四个步骤就是采取行动，就是企业如何管理好进程。物业服务企业要实现转型升级，必须把项目化管理模式坚持到底，既要有企业初创时一样的热情与激情，还要善于创新，既关注渐进式的创新，也采取颠覆式创新。企业在发展的道路上必须保持平衡稳步发展，做好项目化组织管理和人员管理，保证组织能力为企业经营提供动力；做好项目化项目化管理向项目化运营的转化，保证物业服务项目的服务质量；坚持项目化经营的方法。

五、 第五个是永续的优化，是企业如何才能持续不断的发展，坚持高强度和高频度循环，时刻提升项目化管理的成熟度，项目化管理成熟度企业要一年或半年要盘点一下，明确一些指标，确定哪些指标提升了，哪些下降了，这样就对企业有了一个很好的判断。

项目化管理模式的特点就是组织能够不断的自我否定、自我优化，动态的与内外部环境保持平衡，克服发展的阻力，不断的前行。企业要成为百年老店不易，成为基业长青的百年老店更是艰难，只有坚持正确的企业文化，让企业的文化植入每一名员工的心灵，实现组织能力的优化与提升，保持健康的组织结构，企业永续优化的梦想成真。

浙江新和成股份有限公司总裁助理叶月恒交流

刘总对项目化的精髓总结得非常好，对项目化理解很深刻，又结合了物业的实践，这样的分享，对我们这些对项目化认知还很粗浅的人员，是一个宝贵的经验。刘总说：项目化管理是通过活化原有的组织架构，形成很多个小微的工作团组，点燃他们在企业中创新创业的激情，建立良好的经营管理系统，这是很好的总结。刘总分享的经验和总结，我们会在线下再讨论吸收，也完全明白项目化是一个系统工程，需要循序渐进的推进，过程中也会遇到困难和问题，我们需要有目标、有团队、有方法、有毅力。

南开大学杨坤教授分享

刘总为我们深入探讨项目化管理，不仅做了实践，还有许多理论思考。项目化意味着企业要多想、多用项目和项目管理，但还要处理好与战略、运营的关系，刘总多做了很好的思考和尝试，祝贺！物业服务是非常特殊的服务业，尤其面向老百姓的：服务的再好，对现有居民不能提价，也无法扩大用户，因为小区居民就这么多，只能服务好这个品牌拿下第二个项目。物业服务，觉得将来的方向，是不仅做好物业服务，还能通过物业服务增值自己的品牌，并通过自己的品牌，增值服务对象--企业或小区的品牌。当代品牌建设的一个突出特点是，外在表现为产品和服务，内在支撑为观念和理念创新+管理创新+技术创新，项目化管理都能扮演重要角色。刘总的物业服务项目化搞好了，并通过专著、文章宣传出去，再加上业绩支撑，定能提升品牌价值，品牌就可以溢价，用这个来解决物业服务不好提价的问题，算是一个路径吧。

我初步判断，刘总今天的发言基本涉及到了如下问题：如下问题：“项目化管理如何定义，实质是什么，谁是项目化管理的主体、客体/对象，项目化管理的职能/要素？项目化管理知识能力要求，项目化管理必备的方法和工具，项目化管理的阶段、过程、模式、体系，项目化管理的绩效体现，项目化管理面临的问题和挑战”。

还请咱们秘书们好好整理成书面的东西，供大家学习，再整理成一个文章形式的，咱们下期电子期刊发表。今天也算跟大家都约稿了。

问题研讨

叶总：请问刘总，我们新和成在两年前已经开展了划小核算单位的实践，你看这是实施项目化管理的必须前提吗？

刘总：我感觉和行业有关，如果能成为网络化组织，就可以。划小核算单位既可以是虚拟的也可以是现实的。

杨教授：觉得划小核算单位还不能算是项目化或与项目化有关，组织大量的跨职能团队算，开始广泛应用项目和项目管理理念和方法。

叶总：请问刘总，在人才紧缺的问题上，你们使用项目化管理了吗？有成效吗？

刘总：用项目化把岗位的工作固化下来，就可以让新手快去上手，既省钱，还能提升竞争力。

本期空中沙龙真是“干货”十足，刘总结合自身企业深入探讨项目化管理，与大家分享经验，让参加沙龙的每一个人都受益匪浅。本期沙龙空前热烈，大家各抒己见、百家争鸣，让这些问题不再困扰我们、阻碍我们！

至此，企业项目化管理俱乐部第十一期空中沙龙圆满结束！