EPMC空中沙龙丨走进浙江新和成股份有限公司 —— 十三五战略规划

2016年11月18日19点整，企业项目化管理俱乐部第十二期空中沙龙准时召开，本期沙龙我们邀请到的是浙江新和成股份有限公司总裁助理叶月恒老师与大家分享交流！

浙江新和成股份有限公司总裁助理——叶月恒

非常开心和荣幸能够参加俱乐部的沙龙活动，通过前几次的沙龙活动，我们切身感受到了各位企业家和教授对项目化管理工作的深刻理解，让我们学到了很多项目化的实践知识，同时也亲耳听到了各位企业家在实施过程中遇到的问题和难点，需要怎么持续的去开展，为我们后续开展项目化管理工作提供了宝贵的经验。我们企业对项目化管理，尚处于了解和认识的初级阶段，需要各位老师和专家多多提供帮助和指导。前期我们接受田晓艺老师指派的任务，今天把我们新和成的十三五战略规划内容做分享，希望大家给我们提出宝贵的意见和建议。

今天我要和大家分享的内容有以下六大板块：

1、十三五发展战略规划怎么产生；

2、战略规划包含哪些内容；

3、分块的子规划有哪些；

4、战略规划如何落地；

5、实施十三五目标，我们的困难和挑战是什么；

6、项目化怎么和战略规划结合。

第一块：十三五战略规划是怎么产生的

公司的战略规划是指导企业各项经营活动的行动指南，是公司高层到每一位员工必须执行的纲领性文件。做战略规划的目的有六个：剖析企业的内外部环境、了解公司的优势和劣势、充分认识企业未来的挑战、确定公司发展的目标和方向、让企业的每一位员工明白企业的目标并为之努力、百年企业长期发展的依据和准则。

为此公司专门成立了战略领导小组，由董事长亲自担任组长，同时明确了战略制订小组成员，明确职责和人员，落实战略制订计划，做到每周有小会、每月有大会，遇到问题随时沟通，达到高效推进的目的。

在战略的制订中，首先我们对公司的内外部环境做了分析，外部的宏观环境分析上我们对政治环境、经济环境、社会环境、技术环境做了PEST分析，同时对行业环境也做了分析，比如我们的营养品板块市场未来的增长、香精香料的发展趋势、原料药的认证要求、新材料的应用领域的变化等等。剖析存在的挑战和机遇，同时对我们公司内部的环境也做了五力模型分析，得出结论是：公司在规模生产、化工安全环保管理、成本管理等专业制造能力上比较强，在投资能力、信息资本能力、组织协同能力、人才培养能力上比较弱，在风险管控、市值管理上有待加强。制造企业最关键的产品研发能力、新业务拓展能力和资源整合能力仍偏弱。

针对这些环境、优劣势的分析，我们组织中高层干部反复讨论，以战略地图的方式产生了十大战略主题，明确了战略主题的责任人、分解指标、策略措施和实施计划，以平衡计分卡的形式落实，与考核做好同步的分解。

在规划的目标制定层面上，我们是依托销售市场主导生产规模化、生产产能促进销售市场最大化两种方式融合产生的，同时结合各大板块的发展要求，达成十三五的经济目标。在过程中会让尽可能多的每个层级的员工参与，以达到战略目标主动自发的目的，为后面的战略宣贯和实施起到很好的铺垫作用。

第二块：战略规划包含哪些内容

战略规划是一项十分重要的工作,是将企业的战略进行分解，识别出支撑战略目标的核心活动，也是识别企业战略任务，它成为企业战略目标是否有效实施的关键。根据新和成“十三五”战略内外环境分析结果以及公司优劣势分析，明确公司战略定位及战略目标。

经过各部门、各层级、各基地反复的几十次讨论，结合了董事长、总裁对公司未来发展的指导思想，最终产生了公司的发展战略规划。公司的发展战略规划涵盖两方面的内容，第一为公司总体的发展战略，第二为十三五的规划目标。

第三块：战略规划含有哪些子规划

子规划涵盖了十二个方面的内容：营养品业务规划、香料业务规划、新材料业务规划、原料药业务规划、新产品研发规划、营销规划、信息研究与投资收购规划、财务规划、人力资源规划、企业文化规划、信息化规划十二个子规划分别落实了相应的责任人，以便规划的落地和推进。

第四块：战略规划如何落地

对于战略的落地是实施过程中最难的也是工作量最大的，我们在实施过程中采取了以下一些推行比较好的方法，这里介绍一下。

1、必须落实责任人。公司的总体规划确定以后，我们会把战略内容做层层分解，落实责任人和具体的实施计划，对于下一层及的子规划和分规划，也同样要分解到具体的实施岗位。

2、必须形成清晰的可以操作的岗位目标。比如销售就要落实到某个产品、某块区域、某个销售人员。

3、战略的评审：每半年一次我们会对战略的实施情况做全面的评审，对差距和原因作出分析，同时提供合适的资源帮助解决实施过程中的问题。

4、每月通报重大专项的落实情况，以引起各层级人员的高度重视。

5、配套的考核激励措施要做好，这样有利于战略内容的推进。

6、针对目标先明确策略措施的原则和指导思想。

第五块：实施十三五目标最大的困难和挑战是什么？

公司在规模生产、化工安全环保管理、成本管理等专业制造能力上比较强。存在的问题主要表现在以下5个方面：

1、公司在投资能力、信息资本能力、组织协同能力、人才培养能力上比较弱，在风险管控有待加强。制造企业最关键的产品研发能力、新业务拓展能力和资源整合能力仍偏弱。

2、缺乏项目管理人才，项目经理培养机制有待改进；

3、项目经理评价考核激励机制、项目成效评价体系不够完善；

4、项目实施进度慢，个别项目投入超出比较多，技改项目延期率高，项目成效低；

5、项目管理职责不明确，以职能化管理形式在运作。

第六块：项目化和战略规划如何结合的思考

对于项目化和战略怎么来结合？我们认为可以从以下几方面作为切入点：

1、明确项目化实施的方案内容和推进计划，落实组织和人员；

2、梳理出十三五战略的关键项目，挑选出适合使用项目化管理来实施的类别；

3、将关键项目的实施建立相应的考核激励机制；

4、定期做好项目的评价和过程跟踪，及时纠偏；

5、树立标杆项目，将其做成相应的标准化范式；

6、固化项目化管理的成果，同时将它转化成运营。

叶老师主题分享结束，下面是专家和领导交流记录

韩连胜老师：感谢叶老师让我们分享了新和成公司的发展哲学和战略智慧。我有三个方面的问题，想请问叶老师：

1、新和成发展到什么阶段和程度，才开始进行了战略规划，或者是战略管理发挥了作用？

2、新和成战略实施结果，和战略规划的匹配度如何？哪些因素提升了这种匹配度？

3、中国30年发展坚持并深化改革，由弱变强；美国50年坚持并固守体制：由盛变衰。新和成如何保持战略管理能力的创新？

叶老师：根据战略目标，确定公司战略推进计划与步骤，同样分“三步走”

①转型调整期：培育提升核心能力，调整优化业务结构；

②提升发展期：强化核心能力优势，奠定多业领先地位；

③整合扩张期：不断创新经营模式，持续壮大多种业务。

公司目前处于第二阶段提升发展期。

杨坤教授：同意韩总的问题，战略制定一般比战略实施要容易，战略实施效果如何？企业战略的潜在价值仅有63%得以实现。66％的公司战略从来没有实现过，这是国外学者早期的一个研究结论

叶老师：对战略的认识是有一个过程的，我们的十一五规划当时只是上层做了讨论，确定了相应的目标，到了十二五，我们就从销售为龙头，以销售带动生产的方式来确定目标，经过充分的讨论和分析产生，这样我们十二五的成效比十一五要好很多。对于十三五我们充分总结了十二五战略没有达成的原因和关键要素，在十三五中加以避免，重要的项目由董事长、总裁亲自担任负责人，在1-9月份的实施落实情况看，结果还是比较好的，我们也使用了我之前介绍的一些有效的过程跟踪的方法。在战略的宣贯上我们也做了大量的工作，并且把目标分解到岗位，让全员参与其中和充分认识，是非常重要的

杨坤教授：请问叶总，在总体战略规划中，有无关于企业和产品品牌、品牌价值的战略规划和相应的管理策略和行动？因为对现代企业，品牌价值是管理成效的外在体现。

韩连胜老师：战略落地实施、成效评价、管控调整，是中国企业战略管理的瓶颈。从叶老师介绍来看，新和成当前的战略管理能力是非常强的。

叶老师：杨老师，我们有营销子规划，内含有品牌的建设，但在品牌的管理和市值管理上，我们认为是弱项。

新和成张丽英部长：企业与产品品牌的核心在于企业经营者的人品与产品的品质，我们也有相应的质量规划

杨坤教授：关于战略的分解、落地，各部门承担的KPI，如何相互对接等。台湾毕马威的叶雯女士是这方面的专家，她将于近期到九江辅导企业，然后我邀请她来天津给MBA学生组织一次讲座。她来过两次了，每次都给学生非常大的震动，管理学上的一个小名词KPI，居然还有那么多文章可以做，欢迎大家来参加，26日在我们MBA中心举办

叶老师：对于韩老师提的如何保持战略的持续创新能力上，我们还需要更多的思考。

新和成严晖部长：关于战略的分解、落地，各部门承担的KPI，如何相互对接达到协同一致确实是有很多工作可以做。

韩连胜老师：战略管理，是企业实力和能力的体现，很多企业是没有条件和基础来做战略规划的。战略管理的主要内容，是确定大方向、大目标和大策略的，其价值主要体现在经营大智慧和管理大手段上。

杨坤教授：品牌必须上升到战略的高度来建设和管理。品牌有点像毛主席讲的纲，有了纲，才好做到纲举目张；战略方面看得出企业已经有了非常好的理论功底，建议大家再读一下好战略、坏战略；产品研发的，可以读一下好产品、坏产品。

叶老师：战略保障措施1）以整合发展为主要推手，切实转变业务增长方式。 ①加强外部合作，充分借助外力。②加强资本运作，开展兼并收购，兼并收购坚持战略协同、发展盈利和风险可控三大原则。 2）以明确权责为主要抓手，科学构建母子管控体系。①优化总部组织结构与职能。②实现操作型管控向战略型管控转型。3）以提升人力资源为主体内容，显著增强企业发展动力。①建立骨干员工长效激励机制。②加快人才队伍建设。4）以深化合作研发为主要途径，有效提升技术研发实力。

韩连胜老师：叶老师所说的问题和挑战，是当今企业普遍且长期性面临的问题，这里没有平坦的道路可走，没有成熟的模式可用，没有每次都能成功的保证，但这里一定有捷径可走。这个捷径就是少走弯路、走捷径。走捷径不走弯路，取决于领导的魄力、行者的能力、助者的智力，以及所有人的定力。

叶老师：我们也认识到了企业发展中的种种不足，也在努力改进，希望十三五能够很好的完成目标。

杨坤教授：战略方面一个大忌，是常常用行动代替目标，例如我们一定要解放台湾，这是以前常看到的，但它不是目标，很高兴新和成的目标都很聚焦具体和相互关联

韩连胜老师：能和“新和成”人一起前行，是幸福，是压力，更是动力。

杨坤教授：我们没有赶上新和成第一次、第二次。。。的跨越式发展，现在希望我们能跟上新和成的脚步，见证这一期的前行。

叶老师：在十三五的目标实现上我们也倍感压力，但新和成的干部员工对公司的认同度比较高，战略是我们努力的方向，我们要脚踏实地的做好每一项重大专项工作，这才是保障，感谢老师们的指导和点评！

至此，企业项目化管理俱乐部第十二期空中沙龙到此圆满结束，“新和成”虽然刚刚开始接触“项目化”，但是无论是公司的高层领导还是中层精英、基层骨干，都对“项目化”高度认可，并思想高度统一，让我们有理由相信，在不久的将来，“项目化”必定会助推“新和成”成为国际著名的精细化工大型跨国企业！