EPC趋势下，如何培养复合型项目管理人才？

这些年，EPC工程总承包模式在各行各业全面铺开，已成趋势。EPC模式对原已市场紧缺的项目经理提出更高的要求，获取优秀的项目经理是项目成败的关键一环。通常，人才的获取有三大途径：建、买、借，也就是内部培养、外部招聘、外包或短期借用外部人才。

然而，现实中工程企业的人才获取还面临一些实际的困境：市场上，能承担EPC项目的管理人才稀缺，企业很难通过招聘获得能力出色经验丰富的优秀项目经理；内部选拔培养的可选余地小，一方面转型初期，企业内部没有积累经过历练的EPC项目经理，另一方面，在讲究“资历”的企业中，有机会承担重要项目的人员基数有限；同时，项目经理对项目成败的至关重要性，以及EPC项目对项目经理的专业度、项目管理能力、领导力等的高要求，使得“借”的途径也走不通。

那么，最合理的方式就是内部培养了。复合型项目管理人才的培养具有目标高、内容多、周期长的特点。具体涉及：培养谁？培养什么？怎么培养？培养多久？培养后能不能留得住为己所用等一系列问题。

培养什么

要回答这个问题，先要回答培养的目标什么，也就是一个合格的甚至优秀的EPC项目经理应该是什么样的——用抽象化的标准给优秀项目经理描绘一个理想画像，构建一个标准模型。这就是强调“以终为始”。在构建这个模型时，你可以选择不同的组件，用以澄清这个模型的组成部分。IPMA总结出的ICB模型，从技术能力、行为能力、环境能力三个维度去构建项目经理标准模型（感兴趣的朋友可阅读相关书籍文章）。

今天，我用心理学领域常用的“冰山理论”，从知识技能、核心通用能力、经验历练、行为风格四个维度去构建这个PM标准模型。

知识技能，就是一个PM应该知道什么、会操作什么，即“应知应会”。通常包括：

项目管理技能，比如项目计划管理、进度管理、质量管理、成本管理、采购管理、风险管理、合同管理、验收管理、项目管理软件应用等；行业专业知识，比如铁路建设项目，起码对铁路构造、设计施工要点、相关法律法规、财务知识等熟悉掌握。

核心通用能力，在“冰山理论”中，它是指那些隐藏在水面以下的、长期稳定的、对绩效产生重要影响的个体特征。比如：沟通协调能力、灵活应变能力、人际影响力、学习创新能力、抗压能力、号召力、责任心、大局观等。这些能力跟学历、专业、经验关系都不大，不是学了什么知识、读了什么书、上了什么课就能显著提高的。这些能力一方面是天赋，一方面是多年长期积累习得的行为模式。若这些能力基础一般，必得靠实践中历练、反思、总结，加上高人指点，才能缓慢提高。

经验历练，没有捷径，“在战争中学习战争”是硬道理。但不同的人在同样的经历中获得的多少却大相径庭——有人在失败中得到了沮丧、失望、甚至怨天尤人；有人在失败中得到了经验教训，反思自己的失误和不足，为下一次项目的成功积累了资本。

行为风格，是人们的认知和行为方式，比如有的人任务导向，关注事实，对人际关系木讷无感；有的人热情外向，对枯燥的事实数据兴趣不大。通常，行为风格无所谓好坏，只是各有特点。但面对某些场景、某些任务，某些行为风格更容易取得成效，从事工作的个人也更感到舒服。另外，在组建项目团队时，有些风格的人的组合团队和谐融洽效率高，有些风格的组合却会使本来各自能力出色的成员很难配合发挥各自优势，所谓“搭班子”就是这个意思。

培养谁 

如果不考虑资源、成本，当然培养的人越多越好。但现实情况往往是资源机会有限、时间精力不足，这就要求培养对象应该有侧重性，将更好的资源机会、更多的时间精力向最有潜力、最容易成功、最可信赖的人员倾斜。此外，对重点对象重点培养的思路，利用了营销学中适度稀缺可以激发人们热情的原理，使得获得重点关注的人员提高对学习活动的投入和对自己的要求。

在HR圈里曾经流传一个段子：如何让猪上树。有人说，告诉它爬不上去晚上就摆全猪宴（绩效考核）；有人说帮它健身增加肌肉（绩效辅导）；有人说，爬上树就给它奖金（物质刺激）；有人说给它安装辅助设备（工具赋能）……可问题是，如果真要上树，为什么不找只猴子，却用尽办法帮助和激励猪做并它不擅长的事？

这个段子看似荒谬，但企业在人才选用时经常在做类似的事。将军排兵布阵，重要的是把合适的人放在合适的位置上；管理者用人，要看到不同的人在不同方面所具有的发展潜力。孔子2500年前就强调“因材施教”，“材”选对了，“教”才高效。企业如果做到这一点，那么无论人才的培养、使用、保留都会容易很多。

选择重点培养对象，一种途径可以通过平时的观察，慧眼识英才。为了科学、公平、准确，通常可以借助一些专业测评工具。

对于知识经验维度，采用知识考试、技能竞赛甄选；

对于核心通用能力，采用基于工作场景设计的情景模拟测验和结构化/非结构化行为/情境面谈等；

对于行为风格，采用基于成熟理论和大数据分析的心理测验。利用科学有效的测评技术，识别基础扎实、发展潜力高、提升意愿强的明日之星，将更多培训资源、实践机会、培养精力向其倾斜，那么人才培养工作必定事半功倍，企业转型发展也将少走很多弯路。

如何培养

在人才培养领域有一个“721”法则，即一个人能力的成长，70%来源于工作实践和磨练；20%来源于与他人的交流互动；10%来源于书籍和课堂。不说这个比例是否准确，这条法则至少揭示了PM培养应该多管齐下。

1.读书和培训

对于知识技能的提高，最快捷高效的方法就是读书和参加培训。因为不管是项目管理知识还是团队管理技能，前人都在大量探索中积累总结了科学的、系统的知识成果，个人不通过读书和培训自己摸索，效率极低还容易犯错。对于知识技能的提高，找到找准“应知应会”的范围，然后由有深厚知识储备的老师传授就好。

对于技能的培训，不只是单纯的讲和听，而是注重练习，反复操练-发现问题-修正行为-掌握技能。

2.工作实践和轮岗

从工作实践中提升能力，就是借事修人，借人成事。复合型人才的一大特点是能力全面，而目前的人员状况普遍是偏科，而发展人的多方面能力一大手段是轮岗。比如一个工程设计师，可以在质量团队、施工团队、采购团队等多处轮岗，在实际工作中提高质量、进度、采购等多方面的管理能力。经过几个项目的实践锻炼，其能力的全面性、思维的大局观都得以提升。

3．社群互动和经验借鉴

学习和借鉴他人身上的优秀品质和成功经验，应用在自己的项目管理中，从他人的失误教训中汲取教训，避免自己掉进同一个坑里。企业可以定期组织不同项目组之间的经验交流会，把各自项目上的问题、成功做法分享出来研讨，一方面借助他人的智慧为自己提供解决问题的思路，一方面贡献经验，为他人的项目提供参考。项目组内、项目组间也可以建立网上交流群，及时交流以供研讨和借鉴。

4．案例分析和项目复盘

项目过程中，注意把一些典型问题和做法编写成案例，作为内部分享或培训资料。项目结束后，一定要有复盘，大家一起总结项目得失、经验教训，对个人能力的提升和下一个项目的成功大有帮助。

5．导师辅导

为项目经理及储备人才配备导师，导师不一定在所有方面都优秀，只需在其指导对象的短板方面能给予良好的示范和恰当的辅导即可。导师制通常与个人发展计划相结合使用，导师与被指导对象共同制定能力发展目标和方法举措，然后定期回顾能力提升计划的实施效果，并制定下一阶段的发展计划。

人才培养是一项系统工程，除了上面谈到的标准、对象和方法，还需要组织机制的保障、高层的重视与参与、鼓励人才发展的氛围和土壤。人才培养也是一项长期的工程，优秀的项目经理需要个人天赋和努力、组织的关注和培养、项目的实践和积累等太多因素。千里之行始于足下，从现在开始，打造适应社会和企业需要的优秀项目经理。