项目经理如何提高沟通能力

沟通问题可能是组织中最普遍的问题。在所有的项目管理技能中，沟通是最重要的。大项目经理的主要工作就是与项目干系人沟通，在某种程度上，项目的成败取决于项目干系人之间沟通的有效性。多数组织中都有大量的交谈，却没有大量的沟通。沟通的双方都存在问题，讲话者没有有效地讲话，听话者没有良好的倾听技巧。有效的沟通需要信息发送方与接收方共同努力。能靠自己解决沟通问题吗？也许不能完全改变这种状况，但通过努力可以提高“命中率”。

01.自我意识的觉醒

自我观念是指一个人如何看待自己，是影响自己与别人进行沟通的最重要的因素。每个人都有许多方面的自我观念，如我是谁？我的立场是什么？我做和不做什么？我的价值观是什么？我相信什么？等等。大多数人对其中的一部分很清楚，而对另一部分则模糊不清，由美国心理学家约瑟夫 · 勒夫（Joseph Luft）和哈里 · 英格拉姆（Harry Ingram）在 20 世纪 50 年代提出约哈里之窗（Johari Window）是让我们认清自我的一个良好工具。

约哈里之窗是关于沟通的技巧和理论。它实际上包含的交流信息有：情感、经验、观点、态度、技能、目的、动机，等等，作为这些信息主体的个人往往和某个组织有一定的联系。根据这个理论，人的内心世界被分为四个区域：公众自我、盲区自我、隐私自我、未知自我。

公众自我：自己知道、他人也知道的信息。

盲区自我：他人知道、自己不知道的信息。

隐私自我：自己知道、他人不知道的信息，这些信息有的是知识性的、经验性的，甚至是创造性思维的结果。

未知自我：自己不知道、他人也不知道的信息。这是潜意识、潜在需要，是一个大小难以确定的潜在知识。

约哈利之窗不是静止的而是动态的，我们可以通过内、外部的努力改变约哈利之窗四个区域的分布。也就是当我们公开的、隐私的事实放大了，那么我们的盲区和未知相对就变小了。

在一个值得信任的关系中把自己公开地表露给另一个人是逐渐理解自我的重要一步。如果你真想与别人建立良好的关系和沟通，你必须愿意披露自己的一些事情，帮助别人了解你自己。当然，这一定是个交互的过程。如果对方封闭，那就很难了解他。我们彼此之间了解越多，沟通就越有效。根据约哈里之窗，这意味着你要向对方透露更多的“隐私自我”。

如果某人只让你知道他表面上的一些事情，而不让你知道他的其他事情，你就不可能了解他，也不可能与他建立良好关系。遗憾的是，有些公司弥漫着猜疑和恐惧的气氛，员工不愿让人了解，任何试图了解他们的做法都会遭到抱怨。他们害怕，你了解他们就是要利用他们。

建立与他人良好关系的沟通模式是：循序渐进地使用自己的隐私自我与他人了解信息的未知自我进行交换。

02.沟通的关键是明确目标

工作沟通的根本就是目标沟通。

——彼得·德鲁克《卓有成效的管理者》

一家公司一定存在不同利益、不同方法、不同性格、不同喜好、不同知识结构的人。然而项目正是要让这样一个群体，去协同完成一件工作。因此，就要通过沟通让干系人对项目的目标达成一致。

因为大部分项目管理者都是因为自己在技术性的工作岗位上表现突出而被提拔的，因此，每个人被从这样的岗位提拔的时候，都对自己的专业技能拥有一种自信，而这种自信带到管理里面来是毫无意义的。在沟通中，矛盾往往是由于干系人对于方法的认识不同而产生的。

纠结于方法的对错对于工作的完成其实毫无意义，沟通最根本的是我们要达到什么结果，其次才是要采取什么样的方法。

03.积极有效地倾听

自然赋予我们人类一张嘴，两只耳朵，也就是让我们多听少说。

——苏格拉底

很多沟通问题的根源都在于不良的倾听习惯。有效地倾听，不仅要听词语，还要听词语所表示的意思，包括对讲话者感受的理解。而且，不注意讲话者的感受，可能会使其感到不被重视或不被理解。

应该学习积极倾听，而不是消极倾听。如果某个人对讲话者的反应只是“啊，是啊”，点头称是，或者说“我明白”，这就是消极倾听。讲话者无法知道倾听者是真听懂了，还是自认为听懂了。如果人们彼此厌烦，就几乎总会觉得别人不理解自己，不理解自己对某个问题的立场。积极倾听就是要让别人确信你已经听了，而且理解了。

导致人们不能有效倾听的原因主要有3个。

• 对讲话者所说的事情没有兴趣。

• 倾听者正在考虑如何应答讲话者所说的话，错过了讲话者正在讲的内容。

• 倾听者受噪声、周围活动及先前某件事的影响，而注意力不集中。

倾听的技巧

• 保持兴趣并留心，集中精力倾听。当你表现出专注及感兴趣时，对方也会变得更有兴趣且更活跃。

• 尽量不要分心。在会见他人时，请在你的时间安排表中预留出时间，以便你可以100%关注这个人和他的问题。• 耐心。要有耐心，不要打断别人。

• 跟上对方的想法。尽量不要跑题或困在一个想法上，这可能具有挑战性。替对方的想法进行总结或排列主次顺序可能对他们有用。

• 提供反馈。反馈可以通过对对方所陈述的内容进行改述、通过提问明确你的理解或对你听到的内容做出解释来实现。这可以显示出你正在倾听。

• 确定主要问题。在倾听的时候，确定出谈话的要点，这样你可以在稍后的讨论中进行总结。

• 避免预先判断。在你从对方的观点中听到所有的细节之前，尽量不要预判问题。

• 记笔记。不会分散注意力的方式是记笔记。如果你记笔记，别人会觉得你对待事情严肃认真。笔记还可以在下一次碰头的时候作为参考。

• 总结要点。在讨论结束时总结要点，并询问对方是否同意。另一个有用的方法是请对方对讨论的内容进行总结。

04.信息表达要简明规范

信息要简洁明了、重点明确、表述规范，请记住 KISS 原则（Keep It Simple and Short）。准确规范的信息不仅看起来清晰、理解起来容易，而且还会给人以良好的感觉，因为规范程度就是管理程度的反映。

05.先处理情绪 再处理问题

对情绪处理不当时常会导致沟通障碍。一个常见的情况是对愤怒情绪的处理，有些人害怕别人认为自己的行为欠妥，就学会了压制愤怒情绪。但这会导致一个问题，就是会积累消极因素，至一定程度终会导致一次爆发。这种爆发可能是感情方面的，也可能是身体方面的。

项目中发生的问题，有时很微妙。问题与情绪纠结在一起，很难完全分开，“就事论事”这种话也难以实现。所谓项目问题其实是“情绪”问题，情绪是由某些事累积导致的。即便是事情解决了，情绪也往往没有消失，而会对后续事情继续产生影响。

感知“情绪”是项目经理重要的管理技能。“先处理情绪，再处理问题”是一个重要原则。情绪好了，问题都好解决；情绪坏了，一切都是问题。

06.打破沟通转折

人们经常认为自己的行为是对他人行为的反应。在个体之间的持续交流中，这称为沟通转折。

一旦出现沟通转折，就很难停止，交流就变成永无尽头的游戏。这是许多冲突的本质，并且说明了冲突为什么很难解决——双方都认为自己的行为只是对另一方的反应，他们会告诉你：“如果他没有那样做，我肯定不会这样做。”

只有一种方法能结束这种无终点游戏，那就是打破原有模式。前苏联的戈尔巴乔夫在军备竞赛中做到了这一点。在美苏军备竞赛中，一方增加武器，另一方以增加武器为反应。双方都付出了巨大代价在武器竞赛上。戈尔巴乔夫对里根说：“我不准备把你当敌人。”他没有等美国做出反应，就开始对前苏联进行裁军，原有模式终于打破了。