激活个体：互联网时代的组织管理新范式

我们遇到了一个“个体崛起”的时代，员工不再认为自己是公司的资产，而是一个个独立的个体，面对这种情况，我们需要的是全新的管理手段，这个手段就是从管理员工变为激活个体。

陈春花

北京大学国家发展研究院管理学院院长

2013任新希望六合股份有限公司联席董事长兼首席执行官，2015年离任。

这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。 互联网新经济新技术对传统组织管理带来了新的变化，提出了三大挑战：1.个体价值提升到与组织价值对等甚至有超越的趋势；2.互联网的发展引起了信息沟通方式的变化；3.企业资源组织方式发生根本性变化，从线性到平面。

面对新的挑战，作为企业组织管理又将如何调整思路，升级管理方式。下面我们援引陈春花教授给组织管理者的8条建议，来了解一下怎样激活个体，如何将员工的潜能释放出来。

有时候情侣之间也不需要什么语言交流，一个眼神、一个动作就能理会对方的意思，他们之间办事和交流的效率都非常高。

管理也是如此，管理的本质就是提升效率，让新员工爱上组织是提升效率非常有效的手段。公司中是谁和新员工“谈恋爱”呢？这需要老板或是创始人亲自用各种方法来和员工谈，平时企业讲述的价值观和愿景这些话都是老板讲出来的，和恋爱中的情话一样，一定是当事人传达出来，要是交给第三方转述味道就变了。那么小公司还好，大公司怎么办呢？下面给大家举几个小例子。

比如新员工来了在群里发个红包表示欢迎，比如提前打印好亲手写的欢迎信，小纸条放在员工的桌子上，比如设置好一对一的培训帮助，让老员工带新员工快速了解业务。总之只要用心，谈恋爱时互表爱慕之心的手段还不是千变万化的吗？这些都是小事，但是会让新员工有强烈的被需要感、归属感和仪式感。交往初期的密度越高，员工理解和爱上公司的概率就越大。

传统公司的雇佣关系以占有时间和技能为导向，会导致角色固化、层级固化和信息僵化。基于信任和契约精神的合作是未来的趋势，要把员工当作合作伙伴，合作可以最大限度地提升你整合人力资源的能力。合作的逻辑是：员工帮助企业达成目标，企业帮助员工塑造职业生涯，双方互助互利。就好像一直球队一样，踢球的时候共同的目标就是进球，赢得了比赛，球员为球队争取了胜利，球队帮助球员打造个人品牌。

一位人力资源主管想挖一个其他公司的牛人过来，对方就是因为种种原因不肯过来，三年都没有劝动。后来换一种思路，和对方成为合作关系，用他的技能和智慧，而不是要占有他这个人。果然，那位牛人就给他们帮了不少忙，解决了很多难题，而且达成了很好的合作关系。更有意思的是这边能给他足够的资源，牛人基本上的成为了全职工作一样，合作关系是最大限度的提升你整合人力资源的能力。

在给员工谈任何文化、价值观、愿景之前先谈薪酬，无论何时，薪酬都是最容易被感知到的要素，钱就是用来聚集资源的。不是平衡薪酬和文化的关系，而是在薪酬具有竞争力的基础上，加上文化的要素，个体才能被激发。

比如华为可以大谈文化的力量，是因为它拥有一个非常具有吸引力的薪酬系统。在《华为基本法》第六十九条里写道：华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。华为的高管认为，雇佣员工不是他的身体和双手，而是他的心和脑，华为的高薪，能让人全身心全力地投入到工作中去。

把能共享的信息全部共享，让信息流动起来。权力的本质就是信息的不对称造成的，互联网的特点就是去中心化和消解权力。开放信息对所有人都有好处，信息对称本身，就是一种激励，人们会因为拥有充分的信息而感受到安全和被信任。

比如设立开放式的办公场所，像苹果，Facebook 这些大的互联网公司，创始人和普通员工就待在一个大开间里。有什么事就喊一嗓子，隔壁的同事就能听见，可能你是向特定的同事说事，但是也有可能无意间被另外的同事听见了，发现了新的资源组合方式，又帮助了你，在这样的环境下创造力会大大提升的。另外开放所有的会议，只要员工需要就能参加会议。

最近几年人们对职业规划发展中有一个最大的变化，就是对自由度的看重比以前任何时期都要强烈。自由度已经成为年轻人衡量工作机会最重要的指标。过去是能不能升职，能不能有向上爬升的空间作为很重要的指标，现在最关心的是有没有约束，一开始就给予员工最大化的自由度，包括空间和时间上的自由，自由度并不会降低效率。

比如上下班不打卡是现代公司和传统公司的分水岭；比如可移动办公，通过网上协作来进行工作；比如公司内部岗位可轮换，在一个岗位上枯燥了在内部换个岗位试试，没准能给新岗位带来活力；比如允许内部创业，如果员工有好点子好想法，公司投资出去创业，给他们资源支持。总之在自由度上要给员工前所未有的重视，也不用担心工作效率，只要以结果或目标为导向就可以了，也能大大激活个体的积极性。

尽可能的砍掉层级，授权到一线，看起来管理方式很杂乱，但是实际上却能保持很强的灵活性和战斗力，员工也会有更强的责任感。扁平化管理是根据项目来组织团队的，任务清楚，目的明确，比传统的搭建团队的方式更有效。

凯文凯利就把这种模式称为“蜂巢模式”：蜂巢里有一个蜂王，但是蜂王不做事，它只管把这个蜂巢聚集起来，而实际做事的蜜蜂看起来是乱糟糟的一团，但是一旦有一个共同的目标，就会显示出惊人的协同性，这样的组织形式就更适合现在多变的商业环境。

公司通过重塑自己的核算体系，根据用户的反馈和销售数据来设置奖励机制，让每一个人的价值与为用户创造的价值挂钩，个人就不再是向公司要认可，而是通过自己的努力向市场、用户要认可。

海尔集团的“人单合一”模式，设置了一个原则，就是配送人员在送货的时候超时免单，这样一来考核送货人员的就不是公司了，而变成了顾客了。就算是出了问题，被免单的费用也不是由公司出，是惩罚送货链条上相关的人员。其实这并不是要罚钱，而是驱使整个生态圈自动的凝结到一点。现在用户通过互联网的技术在平台上直接进行评价，员工反馈及时，动力也足。

以前公司认为给员工钱了就会幸福，其实没那么简单。幸福感是薪酬、人际关系、自我实现等一系列因素的总和。关注员工的幸福感不能单一地从薪酬方面入手，还可以从衣食住行、婚姻、老人健康、子女教育、人际互动、职业培训等方面进行。

比如公司可以安排相亲，帮助单身的同事赶快脱单，比如下班晚了报销车费，比如提供一些培训的补贴，比如鼓励员工出去参加商学院拓展人脉。另外还可以通过打破常规的方式来体现，比如不定期放个假，老板不定期请个客，比如周末允许带老婆孩子来公司加班等等。这些都能全面提升员工的幸福感，员工觉得安全、舒适、有挑战、有希望，那么被掩藏的潜力就会被激活，工作自然就会有源源不断的动力，企业也会越来越好。

新时代自然要有新的管理方式，通过一系列的管理手段为个体附能激活个体的自我驱动力和热情，让个体的潜能被充分的调用和激发，那组织的战斗力和生命了自然就会大大增强。一切回到个体身上、回到以人为本、回到尊重人的价值上，一切的管理手段只有围绕这一点展开，才符合未来管理的新趋势。