设计院转型工程公司的组织管理探讨

随着行业竞争的不断加剧，以及设计院传统业务市场的日趋饱和，越来越多的设计院开始向产业链上下游延伸，大力发展EPC业务，并将向工程公司转型作为资深发展的一项重要战略规划。而在这条转型之路上，设计院通常会遇到以下种种问题：

• 没有针对不同EPC项目特点调整EPC项目管理的组织模式，导致项目部存在责、权、利不对等现象。

  
  

• 公司层面与项目部层面对EPC项目的管理深度与管理内容存在认知差异，导致资源无法达成共识。

  
  

• EPC项目部的主旨结构与广为设置缺乏科学的决策依据以及统一的设计标准，导致经验型决策居多。

  
  

• EPC项目管控范围以及干系人管理的特点导致EPC项目的结构管理任务多、难度大。

面对这些问题，企业的主旨模式如何选择与调整才能更加适应企业的转型战略，是我国设计院企业的一大困惑。

1.科学判断设计院现有纸质模式类型是基础

对EPC项目管理的组织模式的科学判断与精准定位，是设计院企业进行针对性的调整或重新选择适当的组织模式的前提和基础。项目式组织模式的特征主要为按照项目来划归所有资源，将项目的组织独立于公司职能部门之外；矩阵式之模式的判断标准主要基于以下五个方面：

2.正确选择设计院EPC项目管理组织模式是关键

设计院企业在选择与调整组织模式时，应同时考虑以下三个方面的标准：

EPC业务在公司中的定位

当设计院的主要盈利来源仍为传统勘察设计业务，而EPC业务在企业内属于探索性项目或在盈利中占比很小，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；若相反EPC项目为主导业务或在企业中盈利中占相当的比重，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。

组织变革倾向

当设计院高层领导变革意识与变革力薄弱，更加倾向于基于传统业务的标准化管理，则可考虑采用弱/平衡矩阵；当高层领导变革意识与变革力度强，更加强调基于原则的适应性改变，强调授权，注重调动积极性，则可考虑采用强矩阵式或项目式的组织模式。

EPC项目特征

当设计院所承接的某一具体EPC项目的投资规模、项目级别、项目技术复杂度、设计专业情况、建设周期以及进度要求等均不高时，则可考虑采用弱/平衡矩阵式；若相反则可考虑强矩阵式或项目式的组织模式。

值得强调的是，任何组织模式都同时具有有点与缺点，只有选择与自身发展现状相适应的组织模式，才能最大限度的发挥组织的潜力与优势，对战略转型的实现起到积极的推动作用。

3.及时构建设计院企业的标准化管理体系是保障

过去的勘察设计行业中，普遍存在“重技术、轻管理”的思想，对技术以及生产经营的重视使得设计院企业对“技术标准化”提的很多，但是在“管理标准化”方面却未重视。表转化管理体系的建立能够使项目集以及单一项目管理者准确掌握项目的重点管控领域以及核心管控要点。这样以标准化的指导代替“人盯人”的经验型管理，不仅能够提升单一项目管理的效率，而且能为设计院整体项目管理能力的复制、推广与提升提供保障。